Die Idee einer internationalen Vertriebssteuerung
by ResultFraming

5. Example

In dem hier als Beispiel ausgewählten ResultFraming-Instrument wird die "Potential-Matrix" im Flächenvertrieb diskutiert. Es werden die aktuellen Kunden erfasst, die der Sales Rep für ein Geschäftsjahr verantwortlich betreut.

  • Drei unterschiedliche Potential-Klassen werden unterschieden. Die Fokusklassen sind "Hoch und Mitte", die weniger wichtigen Klassen sind "Basis-" und "Ground-Kunden".
  • Drei Kundentypen:
    Stammkunden (die Umsatzchance liegt bei mehr als 50% zum Potential), Wachstumskunden (die Umsatzchance liegt bei weniger als 50% zum Potential), und die Neukunden werden differenziert.
    • Des Weiteren wird unterschieden nach: - Kundenanzahl - Umsatz Vorjahr - Budget - Zeiteinsatz und der Chance (positiver Umsatz = Chance pro Kunde)
  • Auf einen Blick: 190 Tage und 90 Kunden sollten in den Potential-klassen "Hoch" und "Mitte" liegen, 10 Tage und 10 Kunden in den Klassen "Basis-" und "Ground-Kunden", und keine Betreuung (besser via Innenverkauf oder online) der Groundkunden.
ResultFraming

Der erste Schritt ist nun die Übertragung der konkreten Kunden des Sales Reps in dieses hier vor-liegende ResultFraming-Instrument.

Hier sehen Sie nun die 1. Version einer Potential-Matrix (Kunden), die entstanden ist, nachdem ein Sales Rep seine Kunden in das Blanko-Chart übertragen hat. Sie sehen, dass diese aktuelle Kundenbetreuung in der Ausrichtung wohl eher nicht einer professionellen Kundensteuerung entspricht. Im hier angenommenen Fall sind folgende KPI's kritisch zu hinterfragen:

a) Die untere Zusammenfassung
Die Chance (positive Einschätzung der Kunden) sollte realistischer weise aus Sicherheitsgründen 10% über dem Budget liegen. Das Budget ist so nicht zu erreichen. Das Verhältnis Potential zu Budget stimmt nicht. Es sollte mindestens beim mittleren Angebots-Auftrags-Verhältnis von 1:5 eines Sales Reps liegen (also Budget x 5). Somit stimmen die Potential-Angaben nicht.

Das Zeitmanagement (max. 200 Tage) ist zu hoch.
Die Kundenanzahl (max. 100 Kunden) ist zu hoch.

b) Die Ground-Kunden
Sind nicht besuchswürdig und werden anders betreut.

c) Die Basiskunden
Basiskunden sollten nicht mehr als mit 10 Tagen/ Kunde betreut werden, alles andere ist zu viel. In jedem Fall sollten in diesem Niedrigsegment keine Neukunden gesucht werden.

d) Die Stammkunden
Hier wird zu viel Zeit für die Betreuung verwendet.

e) Die Wachstumskunden
Es sollten mindestens 50 Wachstumskunden vorliegen.

f) Die Neukunden
Hier liegen zu wenige Neukunden vor.

Diese Diagnose lässt sich weiter vertiefen, aber es wird jetzt schon deutlich, dass die Orientierung hier nicht stimmt. Es empfiehlt sich eine Neuorientierung via ResultFraming, es entsteht die Version 2.

ResultFraming




Das richtige Potential: Ihre Versicherungs-Police

Veränderung ohne Veränderung: das Erfolgsparadox

Manager, Aussendienstmitarbeiter, Vertiebsingenieure sind dann hochmotiviert, wenn sie von Verkaufserfolgen begleitet werden. Gute Vertriebs- und Wachstumszahlen sind der Begeisterungsmotor der wiederum Kunden bindet.

ResultFraming lenkt die 90% der Vertriebler im mittleren Leistungsfeld via klarer eindeutiger Leitplanken in die richtigen Kundenpotentiale, steuert die richtigen Entscheidungsträger in den Buying-Teams und erarbeitet die richtigen, wirkungsvollsten Hebel, um Aufträge zu gewinnen. Es werden die Zeiten pro Kunde richtig gesetzt, es werden des weiteren kluge Budgetabsicherungen realisiert.

All das wird durch die Sales-Manager gesteuert, hier liegt die Verantwortung. Die Verantwortung kann nur dann beim Vertriebler liegen, wenn er diese Steuerung selber umsetzen kann. Da dies aber 90% nicht leisten, fehlt den Vertrieblern dieses systemische Steuerungs-Gen.

ResultFraming ersetzt dieses Steuerungs-Gen durch die verbindlichen Leitplanken. Der Aussendienstmitarbeiter bleibt wie er ist, keine Änderung seiner Kompetenzen und Fähigkeiten, und trotzdem verändert er die offensichtliche Wirkung seiner Vertriebsarbeit durch die ResultFraming-Steuerung. Das ist das Erfolgsparadox.

Das Ergebnis ist exzellent:

Der Erfolg motiviert den Aussendienstmitarbeiter, denn er hat Erfolg, die Umsätze und Renditen stimmen. Diese Kette des Erfolges ist ein Begeisterungsbeweis, der die Sales-Mannschaften wie die Manager positiv erfasst.





Fazit:

Diese Instrumente haben als eine Art handfeste Geländer oder durchgehende Leitplanken für alle am Sales-Prozess Beteiligten zielführende Qualitäten. Dadurch verliert das verkäuferische Handeln - erstens - seine Abhängigkeit vom einzelnen Akteur. Zugleich wird auf diese Weise - zweitens - der Außendienst definitiv von Planungs- und Steuerungsaufgaben entlastet. Die bisherige Verantwortung für die verkäuferische Umsetzung landet wieder beim Management, wo sie auch hingehört.

Der Vertrieb lässt sich nunmehr wieder von der Zentrale eines Konzerns ebenso wie von den Verantwortlichen in einem mittelständischen Unternehmen vollständig zentral steuern. Und dies drittens - losgelöst von all den unterschiedlichen IT-Systemen und anders gearteten Landeskulturen in diversen Ländern und Wirtschafts-regionen. Das ist einer der wesentlichsten internationalen Aspekte von ResultFraming: Die Vertriebssteuerung auf internationalen Märkten und global, erfolgt koordiniert wieder aus der Unternehmenszentrale.

Ist der Begriff "revolutionär" für diese neue Form internationaler Vertriebssteuerung angemessen, oder ist das möglicherweise eine selbstgefällige Übertreibung der Autoren?

Es gibt für die Behauptung, dass ResultFraming funktioniert, einen einfachen und überzeugenden Beweis: Mit dieser Methode und ihrer häufigen Wiederholung wurden in den beiden letzten Jahrzehnten sowohl bei einer Vielzahl global tätiger DAX-Konzerne wie bei international aktiven Mittelstandsunternehmen durchweg positive Resultate erzielt. Diese Erfolge sprechen eine deutliche Sprache. Und in der Welt des unter-nehmerischem Handelns und Denkens sind bekanntlich Resultate ("Results") das einzig weltweit überzeugende "Machtwort", vergleichbar mit einer global gültigen "Business-Währung".